Jobs-to-be-done und Design Thinking – Rivalen oder Dreamteam für Innovation?

Jobs-to-be-done gewinnt als neuer Innovationsansatz vermehrt Aufmerksamkeit. Vielen Praktikern in diesem Bereich stellt sich daher die berechtigte Frage, wie dieser Ansatz in den bestehenden Design Thinking-Werkzeugkasten passt oder ob hier nicht nur wieder ein weiterer Hype kreiert wird. Was also sind die Unterschiede zwischen JTBD und Design Thinking? Und konkurrieren oder ergänzen sich diese beiden Frameworks?


Die hohen Erwartungen an Design Thinking werden oft nicht erfüllt


Design Thinking ist mittlerweile im Mainstream angekommen und wird in Unternehmen und Organisationen als Innovationsansatz breit akzeptiert. Viele Unternehmen lassen ganze Teams in Design Thinking schulen oder stellen Mitarbeiter mit dem entsprechenden beruflichen Hintergrund ein. Innovation ist das Zauberwort, welches aus eher klassischen Unternehmen das nächste Apple schmieden soll – oder wenigstens ihre Zukunftsfähigkeit sicherstellen soll.


Auch wenn dieses Vorgehen ein sinnvoller Weg ist, hapert es häufig in der erfolgreichen Umsetzung des angelernten Know-hows. Trotz aller Bemühungen lösen neu entwickelte Produkt oder vermeintlich clevere Dienstleistungen oft nicht die in sie gesetzten Erwartungen ein.


Üblicherweise wird ein solcher Fehlschlag als wichtiges Learning verkauft. Schliesslich musste auch Thomas Edison – so geht zumindest die Sage – erst 5’000 Prototypen seiner Glühbirne bauen, bevor er anstelle des eigentlichen Erfinders Joseph Swan in die Annalen der Geschichte eingehen durfte. Skeptikern bestätigt diese Art von Scheitern allerdings oftmals, dass es im Design Thinking eben doch eher um das Kleben von bunten Zetteln geht und man als Schuster bei seinen Leisten bleiben sollte.


Unstrukturiert erhobene und unpräzise formulierte Kundenbedürfnisse


Design Thinking Lösenswertes Problem
Design Thinking und das lösenswerte Problem

Wie so oft liegt die Wahrheit zwischen diesen beiden Betrachtungsweisen. Gewiss lassen sich zeit- und kostspieligen Learnings nie ganz vermeiden - sie gehören einfach zum Prozess einer stetigen Verbesserung. Rückschläge entstehen allerdings häufig auch, weil am Anfang der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen das lösenswerte Problem nicht genau erhoben und definiert wurde. Wie kommt es dazu?

  1. Keine gemeinsame Sprache – Die wenigsten Menschen sind willens oder in der Lage, ihre eigenen Bedürfnisse detailliert und präzise zu benennen. Hinzu kommt, dass Kundenbedürfnisse im Design Thinking bisher oft unstrukturiert erhoben und ohne klare Semantik beschrieben werden. Aussagen von Kunden lassen dadurch zu viel Raum für individuelle Interpretationen und Missverständnisse, was eine hohe Fehleranfälligkeit bedeutet. Unklar erhobene und formulierte Kundenbedürfnisse sind damit als Grundlage für langfristige Strategien oder taktische Design-Entscheidungen ungeeignet.

  2. Mangelhafte Methoden und Daten – Mit den bisherigen Research-Methoden wird meist analysiert, WAS eine Kunde tut. Es wird also nach Korrelationen, nach Gemeinsamkeiten im Handeln der Kunden oder Nutzer geschaut. Diese Daten beantworten jedoch nicht die Frage, WARUM sich Menschen für oder gegen etwas entscheiden und gewisse Dinge tun. Die bestehenden Ansätze (z.B. Diary Studies, Fokusgruppen) sind hierfür allerdings wenig geeignet, da deren Ergebnisse oft aussagekräftig und direkt anwendbar genug sind.

  3. Herausfordernde Gesprächsführung – Mit Kunden über ihre Wahrnehmungen zu sprechen ist oft schwierig. Denn es ist eine semantische und explorative Tätigkeit, welche nicht allen Menschen liegt. Besonders die sogenannten Macher sind häufig damit überfordert. Sie würden diesen Schritt am liebsten übergehen, um endlich loslegen zu können.

  4. Niedrige Priorität – Um nur mit 6-8 Menschen über ihre Bedürfnisse und Herausforderungen zu sprechen ist schon einiges an Planung und Aufwand nötig. Werden die Ergebnisse anschliessend noch quantifiziert, stellen Kundeninterviews einen signifikanten Kostenfaktor dar. Da Entwicklungsmassnahmen in Form von Programmen oder Projekten zeitlich eher ambitioniert kalkuliert werden, erhalten Kundeninterviews häufig eine im Verlauf abnehmende Priorität im Vergleich zu anderen Tätigkeiten.

  5. Nicht validiertes Knowhow – Ein häufiges Problem ist die weit verbreitete Überzeugung, bereits genau über die Bedürfnisse seiner Kunden Bescheid zu wissen. Allerdings unterliegen wir permanent verschiedensten Denkabkürzungen und Wahrnehmungsverzerrungen ("Heuristics and Biases"), die unsere Interpretationen beeinflussen, ohne dass wir uns dessen bewusst sind. Diese Voreingenommenheit verhindert häufig die notwendige Offenheit für neue Erkenntnisse. Und sie verhindert, dass Warnhinweise in Form von Daten oder Feedback der Kunden nicht als solche erkannt werden. Die Geschichtsbücher sind voll von einst prominenten Unternehmen, die aus genau diesem Grund gescheitert sind.

  6. Unwillkommene Kritik – Das Denken in Problemen statt in Lösungen wird üblicherweise nicht begrüsst. Denn wer in einer Organisation zu viele schwierige Fragen stellt, wird schnell als negativ und als Verhinderer wahrgenommen. Wir Menschen suchen grundsätzlich Sicherheit. Schnelle, überzeugte Antworten versprechen diese, und lassen kritische Stimmen schnell verstummen.

Bisherige Ansätzen zur Erhebung von Kundenbedürfnissen haben also Schwächen und werden zudem eher stiefmütterlich behandelt. Präzise formulierte und für Kunden relevante Problemstellung sind jedoch das Fundament für sämtliche Innovations-Aktivitäten. welche zur Lösungsentwicklung dienen (z.B. Ideation Sessions, Prototyping, Design Sprints). Wird hier auf Sand gebaut, ist die Chance gross, nur einen weiteren, schiefen Turm von Pisa in die Innovations-Landschaft zu stellen.

Jobs-to-be-done als formalisiertes Framework für Kundenbedürfnisse


Jobs-to-be-done setzt genau an dieser Problemstellung an. Denn die Theorie liefert – im Unterschied zu bisherigen Methoden – mit ihrer Sprache und Denkprozessen die notwendige Systematik, um Erkenntnisse über die Kunden und ihre Bedürfnisse zu kommunizieren:

Eindeutig formulierte Kundenbedürfnisse – JTBD bietet eine klare Syntax für die Formulierung der Herausforderungen und Wertkriterien aus Kundensicht (Jobs-to-be-done). Es lassen sich daraus greifbare Design Challenges ableiten, welche mit ihren reichhaltigen Daten aus der Kundenbefragung direkt auf Lösungsoptionen hinweisen.


Fokus auf Kausalität – Mit Jobs-to-be-done wird der Blick weg von allein beschreibenden Daten hin auf wirklich entscheidungsrelevante Informationen gelenkt. Inhaltsleere Briefings und wenig hilfreiche Personas gehören damit der Vergangenheit an.


Lösungsfreie Erkenntnisse – JTBD-Interviews erheben die Kundenbedürfnisse lösungsfrei. Das heisst, dass es werden nur die individuellen Anforderungen und Wertkriterien der Kunden an eine Lösung erhoben. Über bestehende Lösungen wird nur gesprochen, um zu erfahren, welche Jobs diese erfolgreich erfüllen und wo sie noch zu kurz greifen. Dieses Vorgehen vermindert effektiv, dass durch die Interviews bereits bestehende, eigene Lösungen unbewusst bestätigt werden sollen.

Jobs-to-be-done ergänzt also die bestehenden Methoden, um ein lösenswertes Problem zu identifizieren. Das alternative Vorgehen bei der Erhebung der Kundenbedürfnisse kompensiert dabei die Nachteile der bisherigen Erhebungsmethoden.

Kompatibilität von JTBD mit anderen Innovations-Frameworks


Jobs-to-be-done ist nicht nur eine gute Ergänzung im Design Thinking, sondern liefert auch für andere Innovations- und Business Design-Frameworks die für erfolgreiche Entscheidungen notwendigen Erkenntnisse.


Im Value Proposition Design kann das Kundenprofil mit reichhaltigen, praktisch anwendbaren und validierten Erkenntnissen aus JTBD-Interviews befüllt werden. Dies ersetzt die häufig anzutreffenden, unbestätigten Annahmen, welche hinsichtlich der Zielkunden getroffen werden.

Value Proposition Design
Value Proposition Design Canvas

Auch ein Lean Canvas oder Business Model Canvas kann optimal mit nach JTBD-Methodik erhobenen und validierten Daten befüllt werden:

Business Model Canvas / Lean Canvas
Business Model Canvas / Lean Canvas

Die folgende, sehr gute Übersicht zeigt die verschiedenen Innovations-Ansätze und -Methoden in Bezug auf die Entwicklung von Geschäftsmodellen. Auch hier steht JTBD jeweils am Anfang aller entsprechenden Bemühungen, und liefert das notwendige Grundlagenwissen für erfolgreiche Innovation.

Einordnung von JTBD in den Entwicklungsprozess von Geschäftsmodellen
Einordnung von JTBD in den Entwicklungsprozess von Geschäftsmodellen

Fazit


Natürlich ist auch Jobs-to-be-done kein Allheilmittel für Innovation. Denn wie alle Theorien zur Abbildung einer vermeintlichen (Kunden-)Realität unterliegt auch JTBD den üblichen Unschärfen. Daher kann dieses Framework trotz seiner innewohnenden Systematik und Syntax den Einfluss von individuellen Interpretationen nicht vollständig verhindern. Dennoch ist JTBD ein grossartiges Werkzeug im Methoden-Baukasten für Innovation. Und wie in jedem Handwerk korreliert auch hier der Nutzen des Werkzeugs mit der Erfahrung des Anwenders.


Jobs-to-be-done löst ein wesentliches Problem im Design Thinking. Denn die bisherigen Methoden zur Erhebung und Kommunikation von Kundenbedürfnissen sind oft unzureichend, um diese effektiv in den Gestaltungsprozess von Produkten und Dienstleistungen einzubringen. An dieser Schnittstelle zwischen Problem und Lösung gehen leider viele der Erkenntnisse über Kundenbedürfnisse verloren, da sie nicht richtig in den Entwicklungsprozess integriert sind. Infolgedessen wird der Blick allzu oft bereits auf Lösungen gerichtet, ohne das Problem komplett verstanden zu haben.


Jobs-to-be-done hingegen erhebt und beschreibt das zu lösende Problem mit einer reichhaltigen, präzisen und lösungsfreie Beschreibung der Kundenbedürfnisse. Dies stellt die Anwendbarkeit der Erkenntnisse bei der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen sicher. Somit kann JTBD vollständig die Phase der Problemdefinition im Design Thinking abdecken. Für die Entwicklung von Lösungen selbst braucht es wiederum die etablierten und bewährten Werkzeuge. Damit ist Jobs-to-be-done also kein Rivale, sondern die optimale Ergänzung im bestehenden Dreamteam an Design Thinking-Methoden.